top

skip to navigation

Opmaak van de website veranderen

Over het nut van Kennismanagement

Kennismanagement en mijn ervaringen

Mijn ervaring heeft mij geleerd dat bij het uitvoeren van projecten waarbij kennismanagement het doel of onderdeel is, het succes te danken is aan de betrokkenheid van de gebruikers.
Ik ben bovendien van mening dat het vertalen van kennismanagement naar een oplossing in de vorm van automatisering niet genoeg is.
De mens die uiteindelijk de nieuwste kennis bezit is de leidende factor.
Tevens vormt de ervaring van medewerkers in een organisatie van onschatbare waarde voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.
Als bedrijf wil de werkgever op een of andere manier
de aanwezige kennis en ervaring vastleggen.
Dat kan alleen wanneer de mensen in de organisatie voldoende gemotiveerd
zijn om de kennis te delen en opnieuw te gebruiken, maar ook bereid zijn om
deze daadwerkelijk te structureren voor hergebruik.

Uit onderzoek is echter gebleken dat angst en onvoldoende motivatie bij medewerkers een groot struikelblok vormt.
Angst om eigen kennis prijs te geven, en onvoldoende zekerheid over wat het voor de medewerker zelf oplevert moeten niet worden onderschat.

Bij het implementeren van een goed kennismanagement worden mensen niet
alleen beoordeeld op wat ze doen, maar ook op wat ze weten en kunnen.
Zo worden medewerkers door andere medewerkers letterlijk gewaardeerd.
Het delen van kennis betekent dat men bereid is deel te nemen aan teams en dat op deze manier
erkenning verworven kan worden voor de competenties en goede inbreng.
Die bereidheid is in de praktijk echter lastig vast te houden.
Ik heb diverse malen ondervonden dat reorganisaties en de overgang naar taakgericht werken niet goed zijn voor het zelfvertrouwen van een medewerker.

Een andere factor is het vinden van een doeltreffende methode om de kennis die de gebruiker in het hoofd heeft (intrinsieke kennis), om te zetten naar vastgelegde (extrinsieke) kennis.
Deze extrinsieke kennis wordt meestal digitaal vastgelegd.

Enkele voorbeelden zijn:

Het kiezen van de juiste mensen is van essentieel belang voor het slagen van het te kiezen traject.
Sociale aspecten werden vroeger als een randfenomeen beschouwd binnen
IT-projecten.
Nu realiseert men zich dat het meer om mensen dan om computers draait.
Er wordt steeds meer gebruik gemaakt van psychologische aspecten.
Directieleden die economisch zijn geschoold studeren bedrijfspsychologie of communicatie en er wordt druk gesleuteld aan charisma en uitdrukkingsvaardigheid.
Een studie als HCI is zelfs compleet gebaseerd op de samenhang van systeemontwerp en gedragingen van de gebruiker.

Het falen van IT-projecten werd vroeger vaak veroorzaakt door technische problemen in het ontwerptraject, nu doordat de gevolgen voor mens en maatschappij negatief zijn. Dit gevaar speelt vooral bij kennistechnologie. Het vinden van de juiste balans tussen de technische en
sociaalorganisatorische aspecten is dan ook zeer belangrijk.
Eerst moet worden bepaald of een probleem met technologie opgelost kan worden.
De juiste keuze hiervan heeft een groot effect op de organisatie.
Gebruikers moeten immers niet alleen achter de keuze staan, maar er ook blijvend gebruik van kunnen maken en geloven in het nut van de oplossing en bijbehorende werkprocedures.

Vervolgens moet worden bepaald of de kennis moet worden vastgelegd door alle medewerkers of door een selecte groep.
Is de keuze eenmaal gemaakt dan dienen alle beschikbare (en gevulde) bronnen te worden genventariseerd.
Voor externe bronnen is zoiets eenvoudig, maar voor mensen moet er meer aandacht aan het verkrijgen van de juiste informatie worden besteed.
Hierbij speelt de afdeling PZ de sleutelrol.
De personeelsmanager is immers gewoonlijk goed op de hoogte van de competenties van medewerkers en de rol die zij in het bedrijf vervullen.
Competentiemanagement vertaalt zich dan in zaken als:

Kennis behouden is een continu proces.
Zaken als projectresultaten, verkoopcijfers, keuze van standaard- of zelf ontwikkelde producten en vooral het in leven houden van een gezonde visie op langere termijn zijn hiervoor de sleutelwoorden.
De bedrijfscultuur en de blijvende invloed van het management kan gezien worden als het uiteindelijke resultaat van alle inspanningen.

Er zijn twee mogelijkheden van het vastleggen van kennis:

1 Codificatie Strategie

Hiervan is sprake bij organisaties die standaardproducten verkopen die tegemoet komen aan normale eisen en wensen van een bepaald marktsegment en waar kennis zorgvuldig wordt geclassificeerd en opgeslagen in databases. Op die manier is kennis voor iedereen overal en altijd toegankelijk.

2 Persoons gerichte strategie

In organisaties die met maatwerk-oplossingen werken voor unieke problemen,
geldt dat kennis voornamelijk in persoonlijke contacten wordt verspreid.
In dergelijke situaties dient de computer voornamelijk als hulpmiddel om
met elkaar te communiceren.

Voor de uitvoerende is het vanzelfsprekend dat er een verantwoorde keuze of mix wordt gemaakt, met de aanname dat de aanpak niet voor een afdeling geldt maar voor het hele bedrijf.
De meeste bedrijven waarvoor ik heb gewerkt hadden/hebben een platte structuur.
De kenmerken van deze structuur zijn:

Het is zeker niet mijn bedoeling om alle voor- en nadelen op te sommen die de structuur kwetsbaar of tot een succes kunnen maken.
Hiervoor zijn er veel te veel factoren in het spel betrokken.
Wat ik wel wil aangeven zijn een aantal aandachtspunten die ik bij samenstel en uitvoering ben tegengekomen.

Autoriteiten en beslissingsplanning

Verdeel de verantwoordelijkheden van medewerkers en managers voor het overdragen van kennis zorgvuldig.
Documenteren kost tijd en is niet altijd meegecalculeerd in projecten.
Aangezien zoiets indirecte kosten tot gevolg heeft, komt de medewerker maar ook de manager onder druk te staan.
Hierdoor neemt de druk toe en hangt het maar van de bedrijfscultuur af of hier doeltreffend mee wordt omgegaan.
Onjuist handelen heeft alleen maar tot gevolg dat uit angst de kennis niet meer wordt vrijgegeven.

Het Management houdt zich in de meest ideale situatie meer bezig met verifiren en inzichtelijk maken
van werkzaamheden.
Hierdoor wordt tijd voor het delen van kennis gewaarborgd en kost alles minder energie.
Verder is het Management verantwoordelijk voor definiren, communiceren en bijstellen van de logistiek en de waarde van het vastgelegde materiaal.

Als de aansturing soepel verloopt, kunnen de teams meer verantwoordelijkheid en zelfsturing krijgen.
Er kan het best worden gekozen voor het vaststellen van vakgroepen en een verantwoordelijke cordinator.
Controle op kwaliteit blijft altijd gewenst.
Bij de juiste feedback blijven de deelnemers zeer gemotiveerd.
Zeker als blijkt dat projecten door de inbreng van kennis sneller en met een hogere winstmarge worden uitgevoerd en de inspanningen bijdragen aan de groei van het bedrijfsresultaat.

Werkprocessen

Kennismanagement vormt geen bedreiging voor de bedrijfsvoering als de overige processen juist zijn vormgegeven en uitgevoerd.
Efficinte en flexibele werkprocessen zijn vaak deel van het bedrijfsmodel en hier moet kennismanagement worden ingepast.
Hierdoor ontstaat een multifunctionele en heldere organisatiestructuur.
Door bijvoorbeeld eens per kwartaal te meten ontstaat er een constante verbetering en innovatie.

Groei en beloning

Een Goed verdeeld systeem (team-gebaseerde structuur), is het hoofdbestanddeel van ISO gekwalificeerde bedrijven.
De verantwoordelijkheid is verdeeld door de gehele structuur.
Van elk persoon is bekend wat de kosten en baten zijn.
Hierdoor is de zogenaamde Persoonlijke verrekenbaarheid helder en is toename van indirecte kosten geen reden meer om mensen klem te zetten.

De doelstelling van het bedrijf kan op basis van bovenstaande factoren gemakkelijk worden bijgesteld.
Kennis wordt als sturend middel en brandstof voor de voortstuwing van het bedrijf gebruikt.

Vaardigheden en expertise binnen kennisdeling

De rolverdeling omvat zowel personen en teams en zijn in staat om onder elkaar nieuwe werkstructuren vorm te geven.
Ervaring zorgt voor een toename van kennis en delen van wetenswaardigheden wordt gewoon een tweede natuur.
Mensen zijn bereid tot brede inzetbaarheid en blijven loyaal aan het bedrijf.
Hierdoor ontstaat er ook Constante groei in het geven van leiding en het aansturen van veranderingsmanagement.
Minder energie betekent ook minder verzuim en een lager verloop onder personeel.

Carrire perspectieven

Delen en vergaren van kennis heeft ook een persoonlijke groei tot gevolg.
Minder mogelijkheden om binnen de hiearchie door te groeien ontstaan vaak door gebrek aan sturing en persoonlijk initiatief.
Door deelname aan vakgroepen wordt aansturing door coaching mogelijk en ontstaat er meer wisselwerking tussen collega's.

Als groei uitsluitend plaats vindt op basis van verrichte werkzaamheden, wordt vaak uit het oog verloren dat groei ook samenhangt met geboden kansen.
De allergie van kennisdeling vormt nog altijd de angst voor het kwijt raken van de positie of invloed.
Zolang deze uitsluitend in het hoofd van de medewerker zit betekent dat voor hem of haar een vorm van macht.
Als er echter geen angst voor het verliezen van werk bestaat zal de creativiteit alleen maar toenemen en de slagvaardigheid groter worden.
Werken is plotseling gewoon leuk en levert meer winst op.

Zie ook het artikel over motivatie op de werkvloer!

naar top pagina

Zoek



Login
Page generated in 0.5438 seconds.