top

skip to navigation

Opmaak van de website veranderen

Motivatie: De sleutel tot bedrijfsgeluk

Motivatie: de sleutel tot bedrijfsgeluk

Ik vestig er niet graag de aandacht op, maar een feit blijft dat ik door mijn blindheid nu eenmaal door bepaalde mensen afwijkend van de persoonlijke norm van gewoon mens zijn wordt beoordeeld.
Een ander feit is dat blind zijn een andere wijze van waarnemen met zich meebrengt.
Waar non-verbale prikkels niet worden waargenomen worden deze bij mij vaak vervangen door inzicht door aandachtig luisteren of een groot intutief vermogen.
Hierbij speelt het inschatten van persoonlijke motivatie van mensen een grote rol.
Ze hebben alles te maken met de gemoedstoestand, positieven en negatieve emoties en de bereidheid tot het opdoen van zelfkennis.
Het hebben van een handicap vraagt om een hoge motivatie om door te gaan en kan alleen levend worden gehouden door acceptatie van de situatie en vertrouwen in eigen kunnen.
Hierdoor neemt de creativiteit toe en kost het werken minder energie.
Wat houdt een mens nu gelukkig, gedreven en dus gemotiveerd?

Maatschappelijk worden de effecten van vreugdeloosheid steeds beter Zichtbaar: toenemende burn out, hoog ziekteverzuim, 'slaapwandelende Medewerkers, groei van de WAO onder vrouwen en jongeren. Bij elkaar
een kostbare zaak en een maatschappelijk onaanvaardbare situatie.

Mensen worden bang om blij te zijn als ze een succes hebben behaald, of durven geen nee tegen werk te zeggen als de tijd het niet toelaat.
Angst voor veranderingen, verlies van positie en status of om niet voor vol te worden aangezien, het zijn allemaal symptomen van opgejaagde mensen.
Zelfs visuele prikkels als flitsende televisieprogramma's, keuze van opvallende kleding en bewust confronterend gedrag, helpen mee aan het versnellen van het levenstempo.

Beginnend bij de persoon

Hoe zit het nu met die motivatie bij een willekeurige persoon.
Aller eerst zijn er de persoonlijke kenmerken.
De zeden en gewoonten die de persoon met de opvoeding heeft meegekregen, het door ervaringen gekleurde karakter, persoonlijke verlangens en mate van aanhankelijkheid zijn de grondbestanddelen die een mens vormt.
Bij wat verder graven spelen ook het zelfbeeld in de maatschappij een grote rol.
Wat de persoon belangrijk vindt en waar de talenten, allergien en valkuilen zitten is hiervan sterk afhankelijk.

Motivatie ontstaat als er positief op een bepaalde handeling wordt gereageerd.
Een mens heeft altijd bevestiging nodig van zijn of haar bestaan.
Het er toe doen en het meetellen in ee gemeenschap versterkt het gevoel van individualiteit en geeft een positief zelfbeeld.
Mensen zijn allemaal opgegroeid met het systeem van straffen en belonen en het principe van het tellen van prestaties is bij iedereen ingebrugerd.
Helaas zit kwetsen en negatieve correctie meer in de menselijke structuur en is motivatie dus een te koesteren schat voor een bedrijf geworden.

Wanneer mensen niet gemotiveerd zijn, dan komt dat niet door iets wat vooraf gegaan is aan het gedrag maar door wat wat gebeurt na het vertoonde gedrag.
Zijn namelijk de consequenties negatief(negatieve feedback, er is geen
zicht op de resultaten, iemand drukt een knop in en er gebeurt niets, wanneer iemand wat zegt word hij/zij doodgezwegen, enz.), dan zal dat gedrag in de toekomst steeds minder worden vertoont.
De motivatie daalt.

Consequenties benvloeden niet alleen datgene wat iemand doet, ze
controleren het geheel.
Door begrip te krijgen over de werking van consequenties is men gewoonlijk in staat het gedrag te begrijpen en daardoor systematisch te veranderen. Dit geeft een totaal andere kijk op het functioneren van medewerkers en op het functioneren van de organisatie.
De vraagstelling verandert van "Waarom deden ze dat" naar "Wat gebeurt er met ze als ze zo
doen."

Vasthouden van motivatie binnen een bedrijf is in de grond erg simpel.
Positief gedrag belonen en negatief gedrag zoveel mogelijk negeren, tenzij het schadelijk is voor de persoon of het bedrijf klinkt als een onmiddellijk te realiseren oplossing.
Motivatie blijft echter een op- en neerwaarts verlopend proces.
Te veel schouderklopjes uitdelen maken mensen in de ogen van anderen slijmballen, ontvangers tot opscheppers en managers tot machtswellustelingen.
Een goede middenweg is het positief versterken van goede prestaties op een indirecte wijze.
Begin bijvoorbeeld met dat ene foute ding van iemand te vergeten en de 99 zaken die wel goed gingen te herinneren, te herkennen en waardering kenbaar te maken.

Voorbeeld uit de praktijk:

In een bedrijf was een vrouw die, om een klant binnen anderhalf uur
terug te kunnen bellen, snel antwoord nodig had van een ander kantoor.
Ze had van alles geprobeerd, zelfs de directeur van dat kantoor ingelicht, maar een antwoord kwam niet.
Toen kreeg ze van een kennis de tip van positieve versterking. En ze besloot schouderklopjes te gaan uitdelen.
Vanaf dat moment stuurde ze, wanneer ze van het kantoor antwoord kreeg (ook al was dat veel te laat) een briefje met de tekst:

"ik waardeer uw antwoord op mijn tweede verzoek."

Vervolgens stuurde ze alleen een meno als ze er niet twee keer om had hoeven te vragen.
Uiteindelijk kreeg ze het binnen 2 uur en zei ze:

"Dat is Behoorlijk snel. Als jullie het binnen een uur zouden kunnen doen zou ik daar erg mee geholpen zijn, want dan zou ik mijn norm kunnen halen."

Na verloop van tijd had ze de reacties binnen een uur ontvangen.

De reactie van het andere kantoor?
Ze glommen van trots:

"Dat beantwoorden van boodschappen gaat bij ons werkelijk ontzettend goed. We krijgen voortdurend briefjes dat we uitstekend werk doen!"

Hieruit blijkt dat het niet gaat om het feit dat het probleem blijvend is opgelost maar of er een stap in de goede richting wordt gedaan en dat de te motiveren partij het gevoel houdt dat deze nuttig bezig is.
Het lijkt heel simpel, maar dat is het ook.

Bedrijfscultuur als kweekvijver voor motivatie

De persoonlijkheden van alle medewerkers vormen de bedrijfscultuur.
Ieder persoon heeft zijn eigen gedrag, oefent invloed uit op een ander, waardoor het persoonlijk gedrag weer wordt aangepast.
Als studie opdracht heb ik hiervoor een motivatiemeter gemaakt die statistisch aantoont wat de totale motivatie binnen een bedrijf is.
Meten alleen is echter niet voldoende.
Als een management het nut van rapportages niet inziet en alleen wil sturen op bedrijfsresultaat en best verkopende medewerker, heeft een nulmeting geen zin.
De ICT staat helaas bol van het snelle schakelwerk en dat gaat goed zolang de toevoer van werk gestaag doorgaat.
Dit slaat echter door wanneer hebberigheid de overhand krijgt of een falende strategie mensen tegen elkaar opzet.

Een grote tegenstelling voor de ICT-sector vormt het productie- en non-profit bedrijf.
Deze bedrijven lenen zich nog steeds voor toepassing van het organisatiemodel van Mintzberg.
Hier worden klonteraars (vakjesdenkers) en splitsers (transparante denkers) onderscheiden die in de meest ideale situatie in symbiose een wendbare structuur vormen.

Als het puur om het meten van motivatie en het bepalen van de strategie gaat is deze tweedeling ook voor de ICT-bedrijfsvoering voldoende.
Veranderingsgezinde medewerkers kunnen de hokjesdenkers motiveren en hierdoor is sturing van bovenaf minder intensief en vermoeiend.
Het rendement zal aantoonbaar stijgen als er ruimte is voor eigen inbreng op zowel strategisch als operationeel gebied.
Door vele onvoorziene omstandigheden, zal in korte tijd een groot leereffect optreden en misstanden snel worden opgelost.
De communicatiekanalen zijn dan niet verstopt en ieder weet (zonder aan zichzelf te twijfelen) of informatie juist aankomt en op waarde wordt geschat.
Daarnaast zal iemand die initiatief toont snel nieuwe verantwoordelijkheden krijgen. Net als in grote bedrijven, is de noodzaak aanwezig om duidelijkheid te creren over de functieafbakening, doelen en toekomstperspectieven.

Er zijn veel lessen uit de praktijk van iedere dag te leren.
Ik ben van mening dat hoogopgeleide mensen en zeker technici uitsluitend te behouden zijn als de job relatief Duidelijk en uitdagend is.
De sturing moet zich richten op de onvermijdelijke (tijdelijke) momenten dat duidelijkheid en uitdaging wegvallen.
Dit wordt overigens sterk vergemakkelijkt als er een sfeer aanwezig is van gezamenlijk geloof in "iets creren".
Het managen van verwachtingen over (vaak afnemende) eigen inbreng en daarnaast het tijdig aanpassen van afbakeningen, het duidelijk stellen van doelen en het blijven inventariseren van ambities is Cruciaal.
Het inzetten van zaken als opties, is mogelijk, maar kan mensen over dode momenten heen helpen.
Succes is uiteindelijk de doorslaggevende factor, die tot mooie resultaten leidt En mensen motiveert.
Laat daarom ook successen aan de betrokkenen weten door sessies, rapportages, nieuwsbrieven etcetera.

HRM als de sturende factor

In ICT-bedrijven van gemiddelde omvang wordt vaak gestuurde groei van de medewerker onmogelijk gemaakt door het ontbreken van functies en loopbaanontwikkeling.
Bij het nieuwe op te zetten motivatiemodel zal in dit opzicht HRM een zeer belangrijke rol moeten spelen.
Een jaarlijks functionerings- en beoordelingsgesprek vullen een motivatietraject niet voldoende.
Persoonlijke inzet wordt ook gestimuleerd door coaching vanuit HRM, overleg met managers en bijstellen van ieders verwachtingspatroon.
Het is in mijn werkomgeving vaak voorgekomen dat het wenselijk was dat een medewerker van PZ tijdig als bemiddelaar of Coach was opgetreden.
Er wordt veel gesproken over de negatieve spiraal waarin veel medewerkers zich bevinden. Veel mensen werken wel hard maar ervaren geen voldoening in het werk.
De strijd die kan ontstaan tussen medewerkers en managers kost veel energie en demotiveert enorm.
De hoge druk, die er op het werk staat (gisteren klaar) of door het toenemend gebrek aan aandacht (we zappen van de een naar de ander zonder echte aandacht te geven) zijn zaken die om bemiddeling schreeuwen.
Helaas heeft de PZ-medewerker meestal niet die verantwoordelijkheid of rol en beperkt de functie zich tot administratieve taken.

Wordt er beoordeeld op persoonlijke kwaliteiten zoals kennis,
verstandelijke capaciteiten, motivatie, biografische- en
persoonskenmerken (input), of worden de individuele of teamresultaten gemeten aan de hand van algemene resultaatgebieden, gerealiseerde doelstellingen of prestatie- indicatoren (output)?

Ik merk zelf dat er een verschuiving plaats vindt van beoordelen op kennis naar beoordelen op persoonlijkheid.
Hierbij geldt de kritieke norm van de beoordelaar en niet een vooraf opgestelde indicator die bedrijfsbreed in gebruik is genomen.
De eerlijkheid hiervan staat of valt met het samenspel van alle mensen aan de gesprekstafel.

Stelt u zich eens de volgende vragen:

Zijn de behaalde resultaten van de medewerker voldoende?

Krijgt de medewerker de juiste kansen en worden deze ook benut?

Beheerst u het spel?

Resultaat van gemotiveerd zijn

Over het algemeen dienen uiteindelijk de medewerkers de lange termijnwinst van de organisatie terwijl resultaat vooral de korte termijnwinst dient.
Bij het de te kiezen strategie ter bevordering van de totale motivatie van alle medewerkers kan en mag een visie voor een periode van meerdere jaren niet ontbreken.
Er dient altijd rekening gehouden te worden met het feit dat het bedrijf bestand moet zijn tegen het doorvoeren van veranderingen.
Een aanpassing of een verandering verstoort het werkritme er roept allerlei spanningen op.
Als het nut van de verandering kan worden aangetoond op de juiste wijze, zullen klonteraars deze gemakkelijk accepteren en helpen met doorvoeren.
De splitsers remmen het proces af en zorgen voor een juiste balans tussen in haast genomen beslissingen en het inschatten van risico's.
Andersom kunnen splitsers weer klonteraars motiveren.

Communicatie is hierbij essentieel.
Een organisatie in verandering is veelal een bron van onrust voor de
medewerkers. Door goed te communiceren kan het management veel
problemen voorkomen. Maar wat te doen bij hardnekkige weerstand?
Groeiende concurrentie en mobiliteit, nieuwe technologien, politieke
besluiten, nieuwe wetgeving en fusies dwingen organisaties in
beweging te blijven. Om een zo goed mogelijk resultaat te blijven
behalen moet het bedrijf zich snel aan hun omgeving kunnen aanpassen.

Veranderen wordt daarmee onderdeel van de bedrijfscultuur.
Het Personeel (in dit geval) wil wel, maar het management?
Belangrijke vragen worden:

wat wordt mijn werk?

Hoe zeker ben ik van mijn baan?

Wat gebeurt er met mij wanneer de organisatie gaat veranderen?

Wat wordt er van mij verwacht?

Heb ik invloed op de verandering?]

Het is niet ongewoon dat een directie bij het doorvoeren
van veranderingen op weerstand bij het personeel stuit.
Veranderingen vormen een voedingsbodem voor weerstanden, vooral wanneer niet effectief over de organisatieverandering gecommuniceerd is.
Want alleen effectieve communicatie kan ervoor zorgdragen dat het personeel betrokken en gemotiveerd blijft.
Het management denkt intensief met de medewerkers over de veranderingen te communiceren en toch blijft de gewenste betrokkenheid - ofwel het commitment -
achterwege.
Er is blijkbaar een tegenstelling tussen wat de onderneming van de medewerkers wil en de middelen die gebruikt worden.
De al ingezette 'veranderingscommunicatie moet bijgesteld worden om de betrokkenheid bij de verandering te vergroten.
Er is een duidelijke relatie tussen de betrokkenheid van de medewerkers en de mate van verandering.

Als een organisatie in staat is een taxatie te maken van de weerstanden van medewerkers tijdens veranderingen, kan de mate van Succes beter ingeschat worden.
Wanneer medewerkers veel weerstanden hebben, is hun betrokkenheid en inzet om mee te werken aan een succesvolle verandering meestal gering.
Het is voor organisaties van groot belang te weten waarom sommige medewerkers weerstanden hebben
en in welke mate weerstanden door onjuiste informatie, gebrek aan
informatie of door irrationele gedachten of gevoelens worden veroorzaakt.
Gemotiveerde medewerkers helpen simpel bij de wendbaarheid van het bedrijf.

Meten is weten

Om een begin te maken met het schatten van de motivatiegraad van de medewerkers dient de situatie van de medewerker te worden vergelijken met de vastgestelde norm van het bedrijf.
De volgende factoren zijn van belang:

Met uitzondering van de eerste groep worden de (uit gesprekken verkregen)
gegevens die ik motivatoren zal noemen statistisch verwerkt.
Hierna kan nog worden bepaald of de gegevens uit de eerste groep nog nader moeten worden bekeken.
Deze inspanning ligt vooral op directieniveau.
De Motivatoren die in groep 1 worden ondergebracht zijn:

Groep 1: Voorwaarden

Groep 2: Omgeving

Groep 3: Aansturing

Groep 4: Ontplooiing

Is alle informatie vastgelegd dan kan de manager beginnen met bijsturen.
Leidinggeven is veelal niet anders dan omgaan met feedback. Vanuit
deze visie is een haperende feedback bijna vanzelfsprekend het eerste
signaal dat een niet naar verwachting functionerende manager
verraadt.
Lang voordat andere faalkenmerken zich manifesteren (zoals winstdaling, personeelsproblemen en bedrijfsongelukken.

Vervagende feedback is onmiddellijk waarneembaar vanaf het
allereerste moment dat het optreedt. Dit vindt het eerst plaats bij
de dagelijkse, routinematige handelingen.
Spontaniteit verdwijnt en de manager moet zijn/haar uiterste best doen om zaken boven water te krijgen die anders gewoon worden gezegd.
De motivatie is het gevolg van een passieve houding van de mensen die aansturen.
Het kan echter jaren duren voordat een dergelijk situatie merkbaar wordt.

Bijzonder voor mij was het voorval bij Cadans waarbij een jonge en volkomen onervaren medewerker tot hoofd werd benoemd van een afdeling van een groep programmeurs. Omdat het topmanagement problemen wilde Voorkomen, en omdat de jonge manager veel materiedeskundige steun uit
de afdeling nodig zou hebben, volgde hij managementcursussen en werd hij dagelijks gecoacht door een gepensioneerde beroepsmanager.
Toch Ontwikkelde een en ander zich niet zoals verwacht.
Zijn ondergeschikten maakten van het begin af aan melding van het gebruik van relaties en vonden dat hij omhoog was gevallen.
Zij waren het volstrekt niet eens met de promotie en volhardden in dit standpunt. Er ontstond een sport de onervaren chef, door middel van een slim spel, vals voor te lichten of hem om de tuin te leiden.
Uitblijvende salarisverhogingen en andere sancties van de jonge chef richtten niets uit. De afdeling veranderde in een arena.
De groep werd door de afdelingen nauwelijks nog serieus genomen.

De gehele inspanning mocht per saldo dan ook niet baten.
Na enkele jaren werd de afdeling opgeheven als zelfstandige eenheid en de jonge manager begon elders opnieuw.

Kennelijk wordt het gedrag van een manager geinterpreteert en gewogen
door zijn organisatieleden.
De voltrekking vindt plaats in bewuste en onbewuste communicatieprocessen. Bij een 'goede' manager kan worden gezien dat er terugkerende feedback met zijn organisatieleden is.
Er ontstaat een organisatie om hem heen die als het ware een gemiddelde
is van hemzelf, de opvattingen van zijn medewerkers en van externe invloeden.

Bij foute managers (die met de afwezige feedback-signalen), is dit niet zo.
In het stempel dat zij drukken op de organisatie is hun persoonlijkheid terug te vinden.

Een manager die vast overtuigd is van de survival of the fittest zal
van zijn afdeling een arena maken.
Een manager die gek is op vrouwen zal elke gelegenheid aangrijpen de mannen in zijn afdeling te
vervangen door vrouwen en een harem laten ontstaan met alle daarbij horende toestanden.

Bij een andere afdeling van een Commercile werkgever bevond zich een it-manager met een andere manie.
Hij kon het niet nalaten steeds de allernieuwste hardware aan te kopen. Zinvol of niet, als het maar even mogelijk was kocht hij het en plaatste het ergens in de organisatie.
Na verloop van tijd ontstond er op deze manier een bonte mengeling van allerlei
soorten en typen computers.
Omdat de nieuwste systemen niet altijd goed uitgetest op de markt verschijnen, bevonden zich er erg veel missers tussen, apparaten met kinderziekten of apparaten die destijds veelbelovend waren maar die eigenlijk nooit goed hadden gefunctioneerd.
Ofschoon het bedrijf hieronder zuchtte werd het toch geaccepteerd, men ervoer niet echt dat er sprake was van verkeerde ontwikkelingen.
Iedereen vond het kennisnemen van de nieuwste apparaten wel aangenaam.

Om tot verbetering te komen is de waarneming van het genoemde signaal onvoldoende.
Pas nadat het begrepen en genterpreteerd is, kan de foute manager op weg worden geholpen om te proberen zijn medewerkers alsnog mee te krijgen.
Hij moet dan wel de bereidheid tot veranderen hebben en zich bewust worden van het probleem.
De schellen moeten hem van de ogen vallen.
Lukt dit niet en wordt het probleem ontkend, dan is de volgende fout een feit.
Het is merkwaardig te ervaren dat vrijwel alle managers in eerste aanhef op dezelfde ontkennende manier
reageren.
Er wordt gezegd "zoiets kan toch niet waar zijn."

Ook verwijzen naar de dagelijkse drukte is een snel gebruikt excuus.

Gedragseigenschappen die feedback aanwakkeren of juist doven zijn het vermogen tot eerlijkheid, het snappen wat mensen beweegt en begrijpen hoe onderlinge relaties in elkaar zitten.
Ook is persoonlijk contact met de organisatieleden van belang.
Geen tijd hebben staat bij alles wat leeft en bloeit synoniem voor dood, zeker
voor een manager.

Doordat ik bij waarneming gebruik moet maken van gevoel, gehoor en aanvoelen is uitstraling van een persoon voor mij heel belangrijk.
Charisma bestaat voor mij uit de bestanddelen zelfvertrouwen, de ambitie anderen te benvloeden en empathie, het vermogen situaties vanuit een onafhankelijk standpunt te beschouwen of het zich kunnen verplaatsen in de positie van een ander.
Vooral aan de ambitie anderen te kunnen Beinvloeden schort het nogal eens.
Menig manager vraagt zich op een zeker moment in zijn carrire af of het hem eigenlijk wel gegeven is mensen te benvloeden.
De organisatie wordt ervaren als een vliegwiel dat vanzelf draait.
Nieuwe initiatieven ontstaan op allerlei plaatsen en het management voelt dat er geen grip op is.
Als een bepaalde Stuurmaatregel wordt genomen is het effect geheel anders dan
verwacht.
Bij de manager verdwijnt gaandeweg de geestdrift, hij gaat twijfelen aan zichzelf, en zijn charisma verzandt.
Van nature ontstaat bij de meeste managers eenzelfde soort reactie.
Voordat de organisatie schade ondervindt, wordt een tijdelijke functie elders
gezocht.
Een interim-manager neemt de functie gedurende een of twee jaar over.
Bij terugkeer, met een opgepoetst charisma, is er zowel bij de manager als bij de organisatie vertrouwen in de hernieuwde relatie.

Leiderschap hangt samen met de persoonlijkheid van de manager.
Hiermee worden onder andere intelligentie, geduld, taalvaardigheid en
de gehanteerde stijl bedoeld.
Vooral de stijl moet zijn afgestemd op de bestaande organisatiecultuur.
Heeft een manager een uitgesproken visie, dan slaagt hij alleen als de eigen waarden en normen kunnen worden teruggevonden in de organisatie.
Zijn rol als zodanig is zelfs op de eerste plaats door de cultuur gedefinieerd en afhankelijk daarvan verschillend.

Voor een manager is de cultuur ook van groot belang.
Zijn vrijheidsgraden worden er enerzijds door bepaald en anderzijds heeft
zijn gedrag consequenties voor de cultuur.
Inzicht in de cultuur en het vermogen de cultuur over te dragen of te veranderen zijn dan ook cruciale managementinstrumenten.

Een veelvoorkomende fout is het laten ontstaan van twee culturen.
Een cultuur van de beleidsmakende bovengroep naast een cultuur van de uitvoerende basis.
Een organisatiestructuur wijzigen zonder de cultuur in kaart te brengen is een andere misser die menig manager maakt.

Aan de volgende zaken kunt u merken dat er broodnodig iets aan de motivatie in de organisatie gedaan moet worden:

Al deze factoren zijn bij het eerlijk schouwen van de medewerkers in een vroeg stadium duidelijk waarneembaar.
Het ligt nu aan de vaardigheid van alle medewerkers om de motivatie in stand te houden.
Het is een kleine moeite om bijvoorbeeld eens per maand alle goede en slechte gebeurtenissen te evalueren en op basis hiervan beslissingen te nemen.
Deze procedure past naadloos in het werken met ITIL en het ISO-qualiteitssysteem.

De Franse schrijfster Corinne Maier heeft mij er ook van overtuigd dat taakgedreven bedrijfsmodellen en motivatie niet samengaan.
Mensen willen niet worden teruggebracht tot robotten of elementen van een winsttabel.
Wie goed doet, die goed ontmoet, vind ik als slot een mooie conclusie.

naar top pagina

Zoek



Login
Page generated in 1.0875 seconds.